Bekommen habe ich es vom Autor Peter Schütt während eines Panels auf der CeBIT. Peter Schütt liefert auf den 144 Seiten einen Leitfaden, wie man es als Unternehmer schafft, von „normalen“ zum Enterprise 2.0 zu werden.

Die Lektüre beginnt dabei nicht beim Urknall, sondern sofort beim derzeitigen Umbruch. Sie skizziert, wie sich die Rahmenbedingungen geändert haben und wie man sich daraus konkret einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann. Das Buch geht also von Anfang an stark in den „How-To“-Bereich und sieht sich als praktischer Ratgeber. Dabei gibt es allerdings nicht nur Tipps, sondern auch fundiertes Hintergrundwissen aus Studien und gründlicher Recherche. Dass sich der Autor einige Mühe damit gemacht hat, sein fundiertes Praxiswissen auszubereiten, merkt man beim Lesen.

Das Kapitel 4 von „Der Weg zum Social Business“ kann man allerdings getrost überspringen: Hier werden die verschiedenen Social Media Tools erklärt. Nein, auf keinen Fall überspringen! schreit an dieser Stelle der aufmerksame Leser.

Denn was sich als schnöde Erklärung der ohnehin bekannten Dienste tarnt, hat seine Berechtigung und bietet Neues. Peter Schütt erklärt an dieser Stelle, wie Wiki, Microblog und Co in Unternehmen genutzt sinnvoll werden können: „Durch die intrinsische Aufräumfunktion eignet sich ein Blog hervorragend für die Übermittlung von Neuigkeiten und allen Arten von Informationen, die relativ schnell veralten oder an Bedeutung verlieren“, steht da beispielsweise auf Seite 39.

Damit gibt Peter Schütt für Führungskräfte eine Hilfestellung zur Auswahl. Wer mit dem Gedanken spielt, eine Social-Media-Plattform einzuführen, kann sich hier darüber klar werden, welche Funktionen für sein eigenes Unternehmen und seine Zwecke von Bedeutung sind.

Danach skizziert Peter Schütt die persönliche Mediennutzung, um zur Mediennutzung im Team überzugehen. „The social us“nennt er das und stellt die Frage nach Veränderungen im Mitarbeiterklima, die mit der Umsetzung des Social Business einhergehen.

Dann geht es um die Communities: Wie erstelle und finde ich im Netz Teams, bei denen die User voneinander profitieren? Ellenbogen-Technik bei manchen Nutzern führt oft dazu, dass sich intelligente Mitglieder herausgedrängt fühlen, Machtpositionen entwickeln sich und die Mächtigen wollen ihre Macht mit aller Macht behalten.

Solche Herausforderungen können in der Praxis ja mitunter entstehen, doch Peter Schütt bietet Hilfe: Hier sind die Führungskräfte wieder am Zug. Sie dürfen den Netzwerken nicht so viel Bedeutung beimessen, dass sich Mitarbeiter nur noch um ihre Stellung dort kümmern, anstatt sich produktiver Arbeit zu widmen.

Anschließend folgt ein Kapitel, das auf Unbeliebtes eingeht: Prozesse. Werden Arbeitsabläufe starr und streng immer wieder wiederholt, kehrt bald Langeweile und Frustration ein. Auf den folgenden Seiten erklärt der Autor, wie man diese Prozesse optimieren kann und mit Hilfe von Social Media möglichst viele Mitarbeiter einbinden kann. Dabei geht Peter Schütt auf viele bereits vorhandene Studien und Lösungsansätze ein. Einer davon ist die Idee von Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi. „Man drehe das Modell quasi um 90 Grad und bilde entlang des gesamten, bisherigen Wasserfalls funktionsübergreifende Teams, die die nächste Phase im Entwicklungsprozess immer zusammen erledigen. Das Team erledigt in selbstorganisierter Weise alles von der Planung bis zum Test, durchgängig ohne Wartezeiten. Dabei wird fast fortlaufend auch bereits getestet, sodass Fehler schon sehr früh auffallen und leicht behoben werden können“, erklärt Peter Schütt auf Seite 74.

Das Beste kommt zum Schluss. Die letzten zwei Kapitel beschäftigen sich mit Social Leadership und einer konkreten Einführungsstrategie, was für mich besonders spannend zu lesen war, da es ja zu meinen Lieblingsthemen gehört.

Gleich zu Beginn kommt eine Beschreibung des lange Jahre normalen Arbeitsplatzes, die mich zum Schmunzeln brachte. Da ist die Rede von der Versoldatung und Kaiserzeiten, der Chef kommandiert und die Untergebenen machen einfach, hinterfragen unerwünscht.

Dann machen wir einen Ausflug auf den Fußballplatz, der als Vergleich für die veränderte Managergewalt dient. Peter Schütt zeigt hier, dass Web 2.0 nicht bedeutet, dass die Führungskräfte nun nichts mehr zu sagen haben, sondern dass sie statt das Wissen zu managen, nun die Aufgabe haben, die Mitarbeiter zu managen, die das Wissen haben. Sie entscheiden auch weiterhin die generelle Strategie und die Mannschaftsaufstellung, die Ziele und Regeln. Ein Vergleich, den ich als ehemaliger Fussballtrainer der New York Cosmopolitan League auch gerne in meinen Führungsseminaren nutze.

Es bleibt auch bei dem Fußball-Vergleich, und Peter Schütt erklärt, was Manager von Trainern lernen können und geht mit Hilfe von Bayern München  und dem 1.FC Kaiserslautern auf ein mögliches Erfolgsrezept ein, das nicht immer einfach zu erkennen ist.

Zum Schluss gibt Peter Schütt einen klaren Leitfaden, wie man nun konkret zum Social Business wird. Dabei stellt er mehrere Möglichkeiten und Schritte vor, wie das Cynefin Sense Making Modell oder das 3-D KM Modell. Besonders interessant war für mich das Vorgehensmodell, das in drei Phasen umgesetzt wird. In der ersten werden organisatorische Vorarbeiten durgeführt, in der zweiten sind die technischen Vorarbeiten an der Reihe sowie das Schaffen der Governance-Strukturen. In der dritten Phase kommt es zur Inbetriebnahme und zu Schulungen. Das Programmmanagement hat in diesen drei Schritten zahlreiche Aufgaben zu bewältigen: Dazu zählen das Aufsetzen des Sounding Boards, die Organisation des Steuerkreises, die Ist- und Bedarsanalyse sowie Aufsetzen eines Change Management-Programmes. Peter Schütt skizziert hier vor allem die Wichtigkeit, alle mitzunehmen: Vom Mitarbeiter bis hin zum Stakeholder. Vor allem die Stakeholder sollte man zu Beginn der Transformation an einen Tisch bekommen und vom Konzept überzeugen. Sie müssen wissen, wo ihre Kompetenzen sind, was sie denn eigentlich machen sollen und wie sie die Einführung unterstützen können.

Lieber Peter – hier gibt es für Dich noch einiges zu entdecken – Stichwort: mein nächstes Buch ;) 

Die Organisation ist aufwendig, aber sie macht viel Spaß, unter anderem weil der ständige Kontakt mit absoluten Experten zum Thema Führung ein Tel dieser Arbeit ist. Der Kulturwandel in den Unternehmen ist eines der Themen, die mich immer wieder auf’s Neue beschäftigen und faszinieren. Und dazu gehört natürlich, Entscheider fit zu machen für die Herausforderungen in Zeiten von Digitalisierung und Vernetzung.
Zu diesem Thema haben wir für den LIDA-Award eine Reihe von Gesprächen geführt, die nun in Form von Videos und Texten auf der Webseite des Preises zu sehen sind.
Dazu gehört auch ein Interview mit mir. Dabei ging es unter anderem darum, ein paar Empfehlungen für junge Nachwuchskräfte. – und welche digitalen Werkzeuge ich selbst benutze. Neugierig? Dann viel Spaß beim Ansehen.

Dabei hatte ich nicht nur Gelegenheit, spannenden Keynotes zu lauschen, in denen etwa Alistair Rennie, General Manager IBM Collaboration Solutions, die These, dass sich mit Hilfe von Social Business wesentliche Kernprozesse in Unternehmen verbessern lassen, mit spannenden ROI-Zahlen aus diversen Unternehmen untermauerte. Dr. Erik Wüstner berichtete beispielsweise von der Implementierung von IBM Connections bei der Robert Bosch GmbH.

Besonders beeindruckt hat mich dabei der Vortrag von Benjamin Wolbe von HansGrohe, der das Publikum mit viel Leidenschaft erst einmal tief in das Armaturengeschäft einführte und mit Herzblut über das Duschen referierte.Ja, um Technologie und interne Vernetzung ging es dann auch noch. Aber hier hat das Management es geschafft, die Firmenvision bei den Mitarbeitern tief zu verinnerlichen und zu leben – ein tolles Beispiel für Leadership 2.0, um Köpfe und Herzen zu bewegen. Nein liebe Manager – durch IBM Connections und die zunehmende Offenheit und Transparenz werdet ihr nicht überflüssig. Euer Job wird nur schwieriger.

Spannend war es auch, einen intimen Einblick in die jüngste Version von IBMs Social Software Connections werfen zu können. Seit kurzem testen wir bei doubleYUU Connections 4 auch im Greenhouse, der Testumgebung von IBM.

Mein Eindruck: IBM ist mit Connections 4 ein wesentliches Update gelungen, das massiv dazu beitragen kann, Social Business effizient und nutzerfreundlich in Unternehmen zu verankern und Social Software auch als Leadership-Werkzeug zu nutzen.

IBM hat Connections eine Frischzellenkur verpasst, die einen wesentlich größeren Schritt darstellt als das Aufräumen des User Interface beim Sprung von Connections 2.5 auf Connections 3.0.

Die wesentlichste Neuerung ist ein Activity Stream wie man ihn von Facebook kennt. Er steht nun im Zentrum aller Kommunikationsaktivitäten. Das Prinzip ist aus dem Web 2.0 bekannt: Ich bekomme alles Aktivitäten der Quellen angezeigt, die ich abonniert habe. Das können in diesem Fall neue Beiträge aus Communities, Blogs und Wikis sein oder Aktionen anderer Mitarbeiter. Ich werde hier aber auch über Alerts über wichtige Änderungen in Dokumenten informiert, die in Business-Systemen wie SAP oder CRM-Systemen hinterlegt sind. Oder – interessant für Industriebetriebe! – die mir von Maschinen oder Sensoren geliefert werden.

Ein smarter Zug von IBM ist es, bei Connections 4 stark auf Open Social Gadgets zu setzen: Sie erlauben es, mit Daten aus unterschiedlichen Systemen zu arbeiten, ohne dass ich Connections verlassen muss. Das gilt für Bildergalerien oder Videos, die in einer Vorschau dargestellt werden, aber auch für beispielsweise SAP-Einträge. Sie können, wenn sie in meinem Activity Stream auftauchen, direkt in der Voransicht bearbeitet werden. Ein Beispiel: Das HR-System weist mich auf einen Urlaubsantrag hin, dem ich zustimmen soll. Ich kann aus Connections heraus über die Vorschau erkennen, ob eine potentielle Urlaubsvertretung zu dem fraglichen Zeitraum anwesend ist, und ich kann den Antrag aus Connections heraus sofort akzeptieren oder ablehnen.

Dieses Feature entspricht der IBM-Philosophie, nach Möglichkeit alle Unternehmensanwendungen über ein einheitliches Portal anzubieten und wird in der Praxis die Nutzungsrate und die Akzeptanz von Connections als nützliches Business-Tool sicher positiv beeinflussen. Der Nutzer muss nicht mehr von Anwendung zu Anwendung springen und sich mit unterschiedlichen Benutzeroberflächen auseinandersetzen.

Gleichzeitig gelingt es damit, Social Software in die Geschäftsprozesse des Unternehmens zu integrieren. In den meisten Unternehmen wird Social Software leider nur als ein weiteres Tool genutzt, während das Geschäft woanders läuft. Ergebnis: geringe Akzeptanz, da die Mitarbeiter keine Zeit haben, um neben den Geschäftsprozessen zusätzlich in die Social Software zu schauen.

Im Einklang mit dieser Leitlinie steht auch die in meinen Augen zweite wesentliche Neuerung: Auch die Firmen-E-Mail ist als Vorschau-Gadget in Connections nutzbar. IBM hat erkannt, dass die E-Mail uns trotz vieler neuer Kommunikationskanäle noch eine Weile erhalten bleiben wird. „Increasingly we see people not want to leave it“, erklärte Allister Rennie bei der IBM Connect 2012.

Connections trägt dieser Erkenntnis Rechnung und arbeitet (natürlich) nahtlos mit Notes zusammen, aber auch mit Exchange. Durch diese Integration bietet die Plattform eine Art Light-Version des Mail-Clients an, mit der aus Connections heraus Mails gelesen und bearbeitet werden können. Gleiches gilt für Tasks und Kalendereinträge. Diese pragmatische Vorgehensweise trägt dazu bei, Nutzern, die an E-Mail gewohnt sind, die Plattform schmackhaft zu machen und sie auf eine sanfte und behutsame Weise auch mit den Social-Funktionen zur Kommunikation vertraut zu machen. Connection 4 baut damit wichtige Brücken zwischen unterschiedlichen Nutzer-Gruppen und -Generationen.

Dass IBM dem Thema Mobile viel Aufmerksamkeit geschenkt hat und bereits Apps für die Nutzung von Connections 4 für iOS, Android und Blackberry anbietet (Windows ist in Arbeit) ist ebenfalls ein kluger Schritt. Mobile Work ist ein Trend, der die Arbeitswelt prägt, und bislang reagieren nicht alle Anbieter von Business-Software angemessen auf ihn.

Zudem gibt es eine Reihe weiterer kleinerer Neuerungen wie dem Event Kalender für Communities und die einfache Integration von Diskussionen aus externen Netzwerken wie Twitter oder Facebook in Connections mit einem Button. Sie dürften kollaborations-erfahrenen Nutzern das Leben erleichtern. Auch die Trending Topics – Trend-Themen, die automatisch aus häufig genutzen Hash-Tags generiert werden – dürften dazu gehören.

Die Akquisition des Business-Intelligence-Anbieters Cognos hat ebenfalls inzwischen bei Connections Spuren hinterlassen: Wer wissen will, welche Inhalte und Features des internen Kommunikationsnetzes besonders gut ankommen, erhält mit einer auf Cognos basierenden Analyse-Funktion einen guten Überblick.

Die Trending Topics und die Analyse-Möglichkeiten machen in Kombination mit der hohen Integration von Business-Anwendungen meiner Ansicht nach aus Connections 4 auch ein tolles Werkzeug für Führungskräfte, die sich dem Thema Leadership 2.0 stellen. Während Mitarbeiter schnell und effizient sich im Detail verständigen und Aufgaben bearbeiten können, ist zugleich die Draufsicht möglich. Ich kann als Leader eigenverantwortliches Arbeiten nicht nur zulassen, sondern fördern und erzeuge durch eine passende Infrastruktur Dynamik an der Basis.

Ich habe aber die Möglichkeit, viele Informationen unter einer Oberfläche so zu konsolidieren, dass ich sie blitzschnell nutzen kann. Ich kann also trotz aller Komplexität, die unter der Oberfläche steckt, verfolgen, ob das, was geschieht, im Einklang mit den von mir definierten Leitlinien und Kernthemen ist. Zugleich bekomme ich über Likes und Bewertungen authentisches Feedback, das mir wertvolle Hinweise gibt. Auf diese Weise kann Enterprise 2.0-Software auch zum Leadership-Tool werden und es kann tatsächlich gelingen – wie von IBM postuliert – soziale Technologien in die Kernprozesse zu integrieren.

Also fragte ich Alaistair Rennie: „How to start?“ Und er sagte: „Take the decision to start!“

P.S. Anbei noch ein paar meiner Lieblings-Tweets von der Veranstaltung.

Marktanalyse zur Collaboration mit Microsoft SharePoint 2010

Wenn Unternehmen sich mit Hilfe von Social Business-Software intern vernetzen wollen, muss diese die Bedürfnisse aller Mitarbeitergenerationen gleichermaßen berücksichtigen. Unternehmen, die dies schaffen, können massiv Geld sparen, weil sich auf diese Weise die Kosten, die Konflikte innerhalb des Unternehmens verursachen, substantiell verringern lassen.

Dies ist eine Erfahrung, die ich immer wieder in Projekten mache. Nun haben wir mit doubleYUU im Auftrag von Microsoft einmal durchdekliniert, was dieser Erkenntnis für den Einsatz von SharePoint 2010 bedeutet, eine Plattform, die uns immer wieder als Grundlage für Enterprise 2.0-Projekte sehen.
Dabei haben wir untersucht, in wieweit Microsofts SharePoint-Plattform zum Aufbau von Social Business-Lösungen geeignet ist.

Ergebnis: SharePoint 2010 ist gut geeignet, um ein Gerüst für Anwendungen zur individuellen Vernetzung bereit zustellen, das den Interessen unterschiedlicher Nutzergenerationen gerecht wird. Ein attraktive Benutzeroberfläche und intuitive Bedienbarkeit sind Pflicht, um jüngere Mitarbeiter zu begeistern, während erfahrene Kollegen eher Wert darauf legen, mit Werkzeugen zu arbeiten, die ihnen vertraut vorkommen. Dies sind einige der Ergebnisse der Marktanalyse “SharePoint 2010 – oder wie Anzugträger und Kapuzenpullis zusammen arbeiten“, die ab sofort hier zum Download zur Verfügung steht.

Zum einen lassen sich Social Business-Funktionen über SharePoint in die vielerorts etablierten Microsoft Office-Anwendungen integrieren. Zum anderen lassen die über SharePoint abgebildeten Kommunikationsdienste trotz aller funktionalen Vielfalt immer an Unternehmensprozesse anpassen und in sichere, rechtskonforme Archivierungslösungen einbinden. Im Ergebnis können ältere Kollegen mit SharePoint als Social Business-Plattform über ihre gewohnten Oberflächen arbeiten, während Digital Natives eigeninitiativ aus einem Satz Vernetzungswerkzeuge diejenigen auswählen können, die sie begeistern.

Diese Kombination macht SharePoint 2010 zu einen effektiven Tool, um Werte- und Generationskonflikte innerhalb der Mitarbeiterschaft zu überwinden, die sonst Implementierungsprozesse bremsen oder komplett zum Erliegen bringen. Aus unserer Erfahrung kommt im digitalen Zeitalter der richtigen Wahl der Plattform, auf der die unternehmensinterne Kommunikation abgebildet wird, eine wichtige Bedeutung zu: Trägt sie dazu bei, Konflikte, die ohnehin bestehen, zu vertiefen, oder baut sie Brücken?

Genau diese Eigenschaft einer Enterprise 2.0-Plattform kann ein Unternehmen massiv Geld sparen – oder aber teuer zu stehen kommen. Durch Enterprise 2.0-Werkzeuge werden Unternehmen im Idealfall transparenter, die Mitarbeiter teilen ihr Wissen. Auf diese Weise können sie dazu Beitrage, Missverständnisse etwa in der Kommunikation oder der Projektarbeit zu verhindern und Doppelarbeiten zu vermeiden. Die sogenannten Konfliktkosten setzen sich unter anderem aus der Arbeitszeit zusammen, die durch Missverständnisse entstehen und der Arbeitszeit, die nötig ist, sie auszuräumen und Konflikte zu entschärfen.

Aus der Organisationsforschung weiß man, dass zehn bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen für Konfliktbewältigung verbraucht werden. 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden unter anderem laut einer Untersuchung zum Thema Konfliktkosten von KMPG direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht. Wer es schafft, durch die Auswahl des richtigen Enterprise 2.0-Plattform die Weichen so zu stellen, dass die Zahl der Konflikte im Unternehmen sinkt, kann viel zeit und damit viel Geld sparen.“
Wenn etwa zwei Führungskräfte in unterschiedlichen Bereichen Projekte zu dem gleichen Thema aufgesetzt haben, sind politische Auseinandersetzungen und lähmende Machtkämpfe ebenfalls vorprogrammiert. Wissen die Teams, woran die Kollegen arbeiten, entsteht dieser Konflikt gar nicht erst.

Die Marktanalyse zeigt zudem, wo SharePoint noch Schwächen hat: Die wenig intuitive Benutzerführung und das spartanische Grunddesign, das Nutzer kaum motiviert, eigeninitiativ die Möglichkeiten der Plattorm zu entdecken, sind Themen, die CIOs adressieren müssen, wenn sie die SharePoint als Enterprise 2.0-Basis nutzen wollen. Denn ohnen eigenes Engagement der Mitarbeiter ist jede Enterprise 2.0-Initiative zum Scheitern verurteilt, und verordnen lässt es sich nicht.

Diese Schwächen lassen sich allerdings durch Modifikationen durch die Betreiber, Add-ons und Plugins oder den Einsatz von Drittanbieter-Software adressieren. Das Ergebnis ist eine Symbiose aus zeitgemäßer Usability und klassischen Werten wie Sicherheit, Governance sowie einem funktionierenden Rechte- und Identitätsmanagement.

Die Erkenntnisse der basieren auf der Untersuchung von Enterprise 2.0-Initiativen in 25 Firmen, zahlreichen Workshops sowie 50 Interviews mit Anwendern, Technologieexperten und Implementierungspartnern. Die 60-seitige Analyse enthält außer grundlegenden Informationen zum Social Business viele Impulse und Anregungen für eine erfolgreiche Implementierung.

Und hier noch einmal die Ergebnisse im Video-Interview zusammengefasst:

Don Tapscott (CC BY-SA 3.0)

Modernes Management sollte neugierig sein, offen und interessiert. Also so wie der kandadische Consultant und Autor Don Tapscott. Er ist für mich eine Inspiration mit seiner ganz eigenen nachhaltigen Weise, technische Entwicklungen zu verfolgen und ihre Auswirkungen auf unsere Lebenswelt zu analysieren.

In der sich wandelnden Welt eine Führungskraft zu sein, ist kein leichtes Unterfangen. Einerseits verlieren die bisher gültigen Orientierungsmuster und Methoden kontinuierlich an Bedeutung. Anderseits sind die neuen durch das Internet vorangetriebenen Prozesse immer noch nicht etabliert und entwickelt genug, um den gleichen Halt zu bieten. Das moderne Management ist also mehr und mehr zu einem Spagat zwischen verschiedenen Generationen und Lebensphilosophien gezwungen. Doch wie lassen sich die bekannten Erfolgsrezepte nicht vernachlässigen, ohne aber gleichzeitig den Blick für das Neue zu verlieren? Mit Neugier!

Unabhängig von Alter, Hintergrund und persönlichen Neigungen gilt es, digitale Innovationen zu verfolgen und mit traditionellen Business-Werten zu verbinden. Ich ziehe den Hut davor, wie Don Tapscott es mit über 60 Jahren gelingt, dermaßen nah am Puls der Zeit zu sein und in derart klaren Worten und Begriffen die Relevanz technischer Entwicklungen für den Wirtschaftssektor erläutern zu können.

Alle gelungenen Veröffentlichungen von Don Tapscott aufzuzählen und in ihren Grundzügen zu erläutern würde einige Zeit in Anspruch nehmen. Denn der kanadische Digital-Visionär ist nicht nur ein mitreißender Redner sondern auch begnadeter Autor. Mein persönliches Lieblingsbuch von ihm ist eindeutig “Wikinomics”. An dem 2006 erschienen Werk zeigt sich auch die inhaltliche Qualität seiner Arbeit. Da er seine Thesen, Schlüsse und Empfehlungen auf gründlichen Recherchen und kompetenten Analysen stützt, verlieren seine Aussagen nicht an Bedeutung. Einige seiner Prognosen sind bereits eingetroffen und seine Ratschläge für Führungskräfte haben nach wie vor Gültigkeit: Sich nach Außen öffnen. Die alten Reflexe abstellen, um das Potential nutzen zu können, dass die transparente digitale Geschäftswelt den Unternehmen bietet. Konsumenten die Möglichkeit geben, aus der passiven Rolle als Consumer auszubrechen und sich als Prosumer und Co-Innovator einzubringen. Und vor allem: Die Bedürfnisse der Net Gen (Tapscotts Ausdruck für Digital Natives) kennen lernen und sich an ihnen orientieren.

Modernes Management muss den Digitalen Wandel aufmerksam verfolgen. Nicht punktuell sondern konstant gilt es zu hinterfragen, von welchen Erfindungen und Ideen das eigene Unternehmen profitieren kann. Und dass Altersargument darf hier keine Entschuldigung sein, jedenfalls nicht, so lange jemand nicht älter als der 1947 geborene Don Tapscott ist.

Pressefoto: Courtesy of Karen Stephenson

Modernes Leadership ist weniger eine Frage der Position als vielmehr der Informationen, die Führungskräften zur kompetenten Entscheidungsfindung zur Verfügung stehen. Hier kommt die von mir sehr geschätzte Anthropologin Dr. Karen Stephenson mit ihren über 30 Jahre anhaltenden Forschungen zu menschlichen Netzwerken ins Spiel.

Ihre Thesen, von denen sie einige wesentliche in kurzen Videos auf ihrer eigenen Homepage präsentiert, sind ausgesprochen wertvoll und nachvollziehbar. Ich selbst kann ihre Schlüsse aus meiner eigenen jahrelangen Erfahrung im Bereich der Zusammenarbeit über herkömmliche und digitale Netzwerke in Großkonzernen heraus nur bestätigen.

Lesson 1: Netzwerke gab es schon immer

Zu den Kernaussagen von Dr. Karen Stephenson gehört die These, dass es unter Menschen schon immer private und berufliche Netzwerke gegeben hat. Diese entstehen nicht zufällig sondern unterliegen vielmehr festen Gesetzen und Regeln.

Lesson 2: Netzwerke lassen sich steuern

Wer die erwähnten Regeln kennt und versteht, wie ein bestimmtes Netzwerk funktioniert, kann auch die sogenannten “Key-Connectors” identifizieren. Mit diesen besonders aktiven und wichtigen “Schlüsselfiguren” lässt sich das jeweilige Netzwerk zu einem bestimmten Grad beeinflussen und formen. Ein Netzwerk ist eine Struktur von Kulturen. Der Schlüssel, um Firmenkultur zu verändern ist die Fähigkeit, das Netzwerk analysieren, messen und monetarisieren zu können.

Lesson 3: Netzwerke sind oft unsichtbar

Wichtig für das Verständnis im Business-Umfeld ist, dass sich durchschnittlich 50 Prozent der Netzwerke an offiziellen Hierarchien anlehnen, die andere Hälfte jedoch meist informell und damit für die Führungskräfte meist unsichtbar ist. Ein herkömmliches Organigramm bildet somit nur etwa die Hälfte der tatsächlich ablaufenden Arbeitsprozesse ab. Das von Dr. Stephenson entwickelte Netzwerk-Chart stellt dagegen auch dar, wie Menschen informell zusammenarbeiten, was mindestens die Hälfte des Wissens in jeder Organisation darstellt. Manager und Entscheider müssen beide Welten verstehen, um vernünftige Entscheidungen für ihr Unternehmen treffen zu können und das Verhalten ihrer Mitarbeiter möglichst gut verstehen zu können.

Lesson 4: Die Hauptwährung in den Netzwerken ist Vertrauen

Dr. Stephenson ist sicher: Netzwerke werden von Vertrauen zusammengehalten, nicht Traffic, nicht Transactions, nicht Technology sondern Trust, also Vertrauen. Es ist wichtig zu verstehen, was Menschen dazu motiviert, sich gegenseitig zu vertrauen und in einem Netzwerk zusammenzuschließen. Wenn sich Vertrauen in Netzwerken messen lassen würde, könnte ein genaueres Bild davon entstehen, welchen Beitrag die Mitarbeiter in ihrem Unternehmen leisten.

Lesson 5: Netzwerk Management lohnt ist extrem profitabel

Im Gegensatz zu manch anderer wissenschaftlicher Disziplin lässt sich hier relativ leicht und direkt ein hoher ROI für die Betriebe ableiten, die Netzwerk Management als Tool einsetzen. Die hohe Zahl an erfolglosen Firmenübernahmen und Zusammenschlüssen würde sich extrem senken lassen, wenn erfahrene Netzwerk-Analysten zuvor die unterschiedlichen Kulturen und Erwartungen der beteiligten Partner transparent machen. Doch nicht nur im wirtschaftlichen Umfeld ist Network Management ein Gewinnbringer. Auch im politischen Bereich könnte es helfen, Krisen und Problemsituationen vorherzusehen, zu vermeiden oder abzumildern.

Deswegen, so Dr. Stephenson, ist es so wichtig, die wissenschaftlichen Prinzipien der Netzwerk-Analyse von der Theorie in die Praxis zu verlagern und in die Hand der Business-Entscheider, Politiker und Organisationen zu geben. Ihr Credo: „If you can’t see the networks, then you can’t manage them!“

Weitere Informationen zur faszinierenden Arbeit von Dr. Karen Stephenson gibt es in ihren Büchern sowie auf ihrer Homepage www.drkaren.us.

“Mit Jay Rogers, dem CEO das US-Autobauers Local Motors, und Tim Renner, dem Kopf hinter dem Musik-Netzwerk Motor, wurden gerade bemerkenswerte zwei Manager von einer hochkarätig besetzten Jury geehrt. Rogers ist Gewinner des Leader in the Digital Age Award 2012 (LIDA-Award), der unter dem Vorsitz von Niedersachsens Wirtschaftsminister Jörg Bode verliehen wird, in der Kategorie Manager/Vordenker 2012 . Tim Renner wird der Preis in der Kategorie Entertainment 2012 verliehen.

Ich habe beide als Jurymitglied unterstützt, denn beide sind eine gute Wahl, denn der LIDA-Award, der in diesem Jahr zum zweiten Mal verliehen wird, hat es sich zur Aufgabe gemacht, Manager auszuzeichnen, die vernetzt denken und zeitgemäße Leadership-Modelle erfolgreich umsetzen. Und genau das tun beide.

Niedersachsens Wirtschaftsminister Jörg Bode nennt Jay zurecht „einen Manager, der sein Unternehmen perfekt an die Anforderungen einer vernetzten, digitalen Welt angepasst hat“.

Während andere Automotive-Firmen auf hermetisch abgeschlossene eigene Entwicklungsabteilungen setzen, Jay steht für die Idee, mit Hilfe einer Online-Community Autos in einem offenen Kollaborationsprozess zu bauen. Mitmachen darf jeder. Dazu muss man kein Ingenieur sein, sondern nur mit einem Web-Browser und – wenn man will – einem CAD-Programm umgehen können. Autofans rund um die Welt helfen Local Motors mit Ideen und Entwürfen und haben so das Design und die Bauteile des Ralley Fighters gestaltet, der seit letztem Sommer in den USA auf den Straßen fährt.

So schnell wie das total vernetzte Auto-Unternehmen Local Motors kann kein anderer Fahrzeug entwickeln. 18 Monate dauete es vom Enturf bis zu dem Zeitpunkt, am den der Rally Fighter, das erste Auto von Local Motors auf der Straße fuhr. Bisher reden wir in der Automotive-Industrie über einen Zeitraum von fünf Jahren und mehr, um ein neues Fahrzeug zu entwickeln. So schnell ist Local Motors nur, weil Jay verstanden hat, vernetzt zu denken und die Dynamik des Webs zu nutzen.

Auch über den Preis von Tim Renner – wirklich ein “Taktgeber der Musikindustrie”- freue ich mich. Tim kenne ich seit 15 Jahren und bin beeindruckt mit wie viel Engagement er dafür kämpft, dass sich die Unterhaltungsindustrie neu erfindet. Besonders zu Zeiten von Napster war es selten, dass ein Musikmanager das Internet nicht als Teufelszeug ansah, sondern als Chance betrachtet für Künstler, mit Fans zu interagieren und neue Erlösmodelle aufzubauen.

Beides sind Manager, die viele Eigenschaften mitbringen, die für heutige Führungskräfte unabdingbar sind: Beide haben einen digitalen „Mindset“, das heißt: Sie haben verstanden, wie das Internet funktioniert. Sie haben Werte, wie sie für die Netzgemeinschaft selbstverständlich sind, verinnerlicht: Sie leben Offenheit, Transparenz, Agilität, Flexibilität und Dialogbereitschaft vor.

Jay hat sein ganzes Unternehmen um diese Werte herum aufgebaut. „Transparenz, Partizipation, Agilität und Offenheit sind Werte, die Local Motors auf allen Ebenen prägen“, sagt er. Das sind nicht nur leere Worte: Die Community Manager, die die Nutzergemeinschaft steuern und motivieren, sind in seinem Unternehmen so wichtig wie die Ingenieure. Kommunikation mit den Netznutzern hat für Local Motors absolute Priorität.

Die Konstruktionsdaten für den Ralley Fighter sind im Internet zu finden. Konstruktionsdaten sind in der übrigen Automotive-Industrie – eine Branche, die es in der Disziplin Geheimhaltung leicht zur Weltmeisterschaft bringt – das am besten gehütete Geheimnis. Local Motors macht sie öffentlich, damit die Netzgemeinschaft sie verbessern kann. Die Community entscheidet, welche Entwürfe die besten sind. Jay führt, aber er befiehlt nicht. Er ist der oberste Vernetzer, ein Leader, der motiviert, und moderiert, der dafür sorgt, dass das Wissen fließt und Mitarbeitern und Community-Aktiven eine Bühne baut, auf der sie kreativ sein können. Aber darüber vergisst er auch das Anführen nicht. Er entscheidet schlussendlich, welche der vielen Ideen mit dem Budget von Local Motors umgesetzt werden. Local Motors ist ein gutes Beispiel dafür, dass die netz-gestützte Zusammenarbeit – die sogenannte Collaboration – ausschließt, dass jemand zentral unternehmerische Entscheidungen trifft.

Wie gut diese Vorgehensweise funktioniert, haben wir bei doubleyuu Ende 2012 zusammen mit T-Systems und der Universität St. Gallen in einer Studie nachgewiesen.

Während Ford beispielsweise für seinen 4-Wheel-Drive F150 in fünf Jahren etwa 1,5 Milliarden Dollar investieren musste und Tesla für den Roadster sechs Jahre und 250 Millionen Dollar Kapital benötigte, kam der Rally Fighter, das erste Modell, das Local Motors zum Verkauf anbietet, mit einem Budget von 3,6 Millionen Dollar aus. Local Motors muss also nur ein bis zwei Prozent des Kapitals aufwenden, das die klassische Automotive-Industrie in ein neues Fahrzeugmodell investiert.

Bereits jetzt ist Local Motors nach eigenen Angaben an einem Punkt, an dem schon 150 verkaufte Fahrzeuge pro neuer Serie ausreichen, um den Break-Even zu erreichen. Nicht schlecht, oder?

Auch Tim hat den digitalen „Mindset“ verinnerlicht: Er schreibt nicht nur Bücher über den Wandel in der Musikindustrie, sondern ist permanent online als Blogger aktiv. Und er setzt nicht auf ein Alternativmodell zum bisherigen Musikgeschäft, sondern er reagiert – wie Jay Rogers – situativ auf Veränderungen. Er stellt sich dem massiven Umbruchsprozess, den die globale Vernetzung und Digitalisierung in der Musikindustrie eingeleitet haben, durch mutiges Ausprobieren. Statt alten, zum Niedergang verurteilten Geschäftsmodellen nachzutrauern, begann er, neue aufzubauen: als der Kopf hinter Motor FM, einem auf neue Künstler spezialisierten Musikradio, als Chef von Motor Entertainment einer Firma die den Künstlern als Dienstleister ihre Veröffentlichungen managed, oder als Vorstand und Begründer der all2gethernow, einem Berliner Netzwerk welches Musikern auf den Weg in die Unabhängigkeit hilft.

Tim und Jay können etwas, was viele Führungskräfte heute noch nicht können: Sie haben sich von der agilen Software-Entwicklung abgeschaut, wie man heute managed. Sie orientieren sich nicht an alten Führungsmodellen wie „Command and Control“ oder kooperative Führung, bei denen letztlich doch immer der einsame Manager allein die Definitionsmacht darüber hat, was richtig, notwendig und angemessen ist.

Ihre Managementmethode erkennt an, dass man als Führungskraft nicht immer allein und im Voraus alles am Besten weiß. Wie bei einem agilen Software-Projekt denken sie an das große Ganze, gehen aber in kleinen Schritten vor. Im agilen Management werden keine Demoversionen einer Software, wohl aber andere Zwischenstände, etwa aus der Arbeit an der Organisations- oder Konzeptentwicklung, vorgestellt, bewertet und durch das schnelle Feedback fortlaufend zielführend weiterentwickelt. Jeder Zwischenschritt wird vom Team bewertet. Die so gewonnen Erkenntnisse werden genutzt, um zu definieren, wie der nächste Projektschritt aussehen soll.

Dieses Vorantasten erlaubt es, permanent auf Probleme und neue Anforderungen zu reagieren. Auf Methoden aus dem agilen Management zu setzen ist eine sinnvolle Methode, um in einer Zeit erfolgreich zu sein, die vom Netz und einem dauerhaften, extrem dynamischen Wandel geprägt ist.

Das allerdings ist eine Erkenntnis, die noch nicht besonders weit in der Geschäftswelt verbreitet ist. Genau deshalb freut es mich so, dass gerade Jay und Tim 2012 den LIDA-Award am 7.3. 2012 im Zuge einer Abendveranstaltung auf der Cebit verliehen bekommen. Und zwei weitere Preise folgen als Überraschung noch.”

Nun hat sich auch eine hochkarätige Jury http://lidaaward.com/jury/ unsere Meinung angeschlossen und Jay Rogers, Mitgründer und CEO Local Motors, gekürt: Jay ist Gewinner des Management-Preises Leader in the Digital Age Award 2012 (LIDA-Award). Der Preis, der in diesem Jahr zum zweiten Mal verliehen wird, hat es sich zur Aufgabe gemacht, Manager auszuzeichnen, die vernetzt denken und zeitgemäße Leadership-Modelle erfolgreich umsetzen. Jay Rogers ist einer der Vertreter einer neuen Manager-Generation, die ihre Führungsprinzipien an den Erfordernissen einer vom Internet geprägten Welt ausrichtet.

„Der Preis geht an einen Manager, der sein Unternehmen perfekt an die Anforderungen einer vernetzten, digitalen Welt angepasst hat“, begründet Niedersachsens Wirtschaftsminister Jörg Bode, der den Vorsitz der Jury führte, die Wahl.

In der Pressemitteilung heißt zu Jay heißt es : „Das von Rogers aufgebaute Unternehmen Local Motors hat den Automobilbau neu erfunden. Während bei der klassischen Automotive-Industrie Heerscharen von Ingenieuren hinter verschlossenen Türen Produkte entwickeln, besteht die Entwicklungsabteilung von Local Motors aus einer Internet-Community: 25.000 Mitglieder aus 122 Ländern entwerfen freiwillig neue Bauteile und Designs. Auf diese Weise werden die Fahrzeuge mit einer ungeheuren Geschwindigkeit in dynamischen, agilen Collaborationsprozessen entwickelt. ‘Transparenz, Partizipation, Agilität und Offenheit sind Werte, die Local Motors auf allen Ebenen prägen’, sagt Jay Rogers – ein Autoprofi mit Benzin im Blut, der aber in der Welt der Bits und Bytes ebenso zuhause ist. Der Rally Fighter, der seit Juni 2010 gebaut wird, ist das erste Auto überhaupt, dass in so einem offenen Entwicklungsprozess entworfen wurde.“

Ich habe, wie auch im letzten Jahr bei der Verleihung des LIDA-Award, in der Jury gesessen und die absolut spannenden Diskussionen genossen. Dass sogar ein VW-Aufsichtsrat Local Motors für ein zukunftsträchtiges Modell hält, finde ich dabei besonders interessant. Ich denke, die Wahl ist eine sehr gute: Von Local Motors kann man lernen, wie man Offenheit als Strategie verfolgt. Local Motors zeigt, dass wenn man diese Strategie Schritt für Schritt umsetzt und ein Automobilunternehmen so die Prinzipien des Netzes aufgreift, Kunden nachhaltig gebunden und begeistert sind.

Jay ist für mich ein echter Leader für das digitale Zeitalter, der wichtige Prinzipen der Leadership 2.0 absolut verinnerlicht hat: Er denkt vernetzt, er führt agil und an die jeweilige Situation angepasst, statt an einem starren Führungsmuster festzuhalten. Digital Leadership heißt für ihn die Chancen zu nutzen, die eine offene Kommunikation mit Kunden und Interessierten ermöglicht. Er sieht sich als enabler, als Moderator, und er diktiert nicht, sondern er überzeugt. Aber er übernimmt schlussendlich auch die Verantwortung und entscheidet, wenn die Community Entscheidungen braucht.

Der LIDA-Award wird am 07. März 2012 von der nordmedia gemeinsam mit dem Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr im Rahmen einer Abendveranstaltung und doubleYUU auf der CeBIT in Hannover verliehen. Hier kann man sich dafür anmelden.

Das wird sicher ein spannender Termin.

“Welche Rolle spielen Werte im Enterprise 2.0?”

Willms Buhse: “Werte spielen eine ganz entscheidende Rolle, was die Chancen, aber auch die möglichen Konflikte im Zuge von Veränderungsprozessen angeht. Jedes Unternehmen hat ja heute schon bestimmte Werte, auf die es sich bezieht, Verlässlichkeit vielleicht, oder ein großer Fokus auf Sorgfalt und Sicherheit. Und kommen neue Werte über das Internet hinzu, Offenheit, Transparenz oder die Bereitschaft, sich zu vernetzen und Wissen zu teilen, statt sich abzuschotten.

Diese Werte prägen das Arbeitsumfeld ebenfalls, können aber auch für Spannungen sorgen, weil sich diese Werte zum Teil diametral entgegenstehen. Die Kunst der Führung besteht darin, solche Wertekonflikte gar nicht erst entstehen zu lassen, sondern zu vermitteln, welche Werte in welcher Situation die sind, an denen wir uns orientieren. Erfolgreiche Unternehmen schaffen es, wie Studien zeigen, einen intelligenten Wertemix aufzubauen statt starr auf dem Alten zu beharren oder blind auf das Neue zu vertrauen. Und man weißt außerdem, dass Hochleistungsteams am besten performen, wenn alle Wertesegmente abgedeckt sind.

Es muss also in allen Teams Leute geben, die ein Stück weit führen, wenn es um das Thema Innovation geht, weil sie besonders offen sind oder denen das schnelle Ausprobieren liegt, während derjenige den Lead übernimmt, der eher Werte wie Sorgfalt verinnerlicht hat, wenn es um die Ausführung geht. Grundsätzlich stimmt aber in den meisten Unternehmen die Balance noch nicht, die Werte aus der Internetwelt haben noch zu wenige Promotoren. Leute, die das leisten können, sollte man sich rein holen.”

Für 2012 wüsche ich euch allen alles Gute – und vorher noch ein paar entspannende Festtage und einen guten Rutsch.

Willms