Don Tapscott (CC BY-SA 3.0)

Modernes Management sollte neugierig sein, offen und interessiert. Also so wie der kandadische Consultant und Autor Don Tapscott. Er ist für mich eine Inspiration mit seiner ganz eigenen nachhaltigen Weise, technische Entwicklungen zu verfolgen und ihre Auswirkungen auf unsere Lebenswelt zu analysieren.

In der sich wandelnden Welt eine Führungskraft zu sein, ist kein leichtes Unterfangen. Einerseits verlieren die bisher gültigen Orientierungsmuster und Methoden kontinuierlich an Bedeutung. Anderseits sind die neuen durch das Internet vorangetriebenen Prozesse immer noch nicht etabliert und entwickelt genug, um den gleichen Halt zu bieten. Das moderne Management ist also mehr und mehr zu einem Spagat zwischen verschiedenen Generationen und Lebensphilosophien gezwungen. Doch wie lassen sich die bekannten Erfolgsrezepte nicht vernachlässigen, ohne aber gleichzeitig den Blick für das Neue zu verlieren? Mit Neugier!

Unabhängig von Alter, Hintergrund und persönlichen Neigungen gilt es, digitale Innovationen zu verfolgen und mit traditionellen Business-Werten zu verbinden. Ich ziehe den Hut davor, wie Don Tapscott es mit über 60 Jahren gelingt, dermaßen nah am Puls der Zeit zu sein und in derart klaren Worten und Begriffen die Relevanz technischer Entwicklungen für den Wirtschaftssektor erläutern zu können.

Alle gelungenen Veröffentlichungen von Don Tapscott aufzuzählen und in ihren Grundzügen zu erläutern würde einige Zeit in Anspruch nehmen. Denn der kanadische Digital-Visionär ist nicht nur ein mitreißender Redner sondern auch begnadeter Autor. Mein persönliches Lieblingsbuch von ihm ist eindeutig “Wikinomics”. An dem 2006 erschienen Werk zeigt sich auch die inhaltliche Qualität seiner Arbeit. Da er seine Thesen, Schlüsse und Empfehlungen auf gründlichen Recherchen und kompetenten Analysen stützt, verlieren seine Aussagen nicht an Bedeutung. Einige seiner Prognosen sind bereits eingetroffen und seine Ratschläge für Führungskräfte haben nach wie vor Gültigkeit: Sich nach Außen öffnen. Die alten Reflexe abstellen, um das Potential nutzen zu können, dass die transparente digitale Geschäftswelt den Unternehmen bietet. Konsumenten die Möglichkeit geben, aus der passiven Rolle als Consumer auszubrechen und sich als Prosumer und Co-Innovator einzubringen. Und vor allem: Die Bedürfnisse der Net Gen (Tapscotts Ausdruck für Digital Natives) kennen lernen und sich an ihnen orientieren.

Modernes Management muss den Digitalen Wandel aufmerksam verfolgen. Nicht punktuell sondern konstant gilt es zu hinterfragen, von welchen Erfindungen und Ideen das eigene Unternehmen profitieren kann. Und dass Altersargument darf hier keine Entschuldigung sein, jedenfalls nicht, so lange jemand nicht älter als der 1947 geborene Don Tapscott ist.

Pressefoto: Courtesy of Karen Stephenson

Modernes Leadership ist weniger eine Frage der Position als vielmehr der Informationen, die Führungskräften zur kompetenten Entscheidungsfindung zur Verfügung stehen. Hier kommt die von mir sehr geschätzte Anthropologin Dr. Karen Stephenson mit ihren über 30 Jahre anhaltenden Forschungen zu menschlichen Netzwerken ins Spiel.

Ihre Thesen, von denen sie einige wesentliche in kurzen Videos auf ihrer eigenen Homepage präsentiert, sind ausgesprochen wertvoll und nachvollziehbar. Ich selbst kann ihre Schlüsse aus meiner eigenen jahrelangen Erfahrung im Bereich der Zusammenarbeit über herkömmliche und digitale Netzwerke in Großkonzernen heraus nur bestätigen.

Lesson 1: Netzwerke gab es schon immer

Zu den Kernaussagen von Dr. Karen Stephenson gehört die These, dass es unter Menschen schon immer private und berufliche Netzwerke gegeben hat. Diese entstehen nicht zufällig sondern unterliegen vielmehr festen Gesetzen und Regeln.

Lesson 2: Netzwerke lassen sich steuern

Wer die erwähnten Regeln kennt und versteht, wie ein bestimmtes Netzwerk funktioniert, kann auch die sogenannten “Key-Connectors” identifizieren. Mit diesen besonders aktiven und wichtigen “Schlüsselfiguren” lässt sich das jeweilige Netzwerk zu einem bestimmten Grad beeinflussen und formen. Ein Netzwerk ist eine Struktur von Kulturen. Der Schlüssel, um Firmenkultur zu verändern ist die Fähigkeit, das Netzwerk analysieren, messen und monetarisieren zu können.

Lesson 3: Netzwerke sind oft unsichtbar

Wichtig für das Verständnis im Business-Umfeld ist, dass sich durchschnittlich 50 Prozent der Netzwerke an offiziellen Hierarchien anlehnen, die andere Hälfte jedoch meist informell und damit für die Führungskräfte meist unsichtbar ist. Ein herkömmliches Organigramm bildet somit nur etwa die Hälfte der tatsächlich ablaufenden Arbeitsprozesse ab. Das von Dr. Stephenson entwickelte Netzwerk-Chart stellt dagegen auch dar, wie Menschen informell zusammenarbeiten, was mindestens die Hälfte des Wissens in jeder Organisation darstellt. Manager und Entscheider müssen beide Welten verstehen, um vernünftige Entscheidungen für ihr Unternehmen treffen zu können und das Verhalten ihrer Mitarbeiter möglichst gut verstehen zu können.

Lesson 4: Die Hauptwährung in den Netzwerken ist Vertrauen

Dr. Stephenson ist sicher: Netzwerke werden von Vertrauen zusammengehalten, nicht Traffic, nicht Transactions, nicht Technology sondern Trust, also Vertrauen. Es ist wichtig zu verstehen, was Menschen dazu motiviert, sich gegenseitig zu vertrauen und in einem Netzwerk zusammenzuschließen. Wenn sich Vertrauen in Netzwerken messen lassen würde, könnte ein genaueres Bild davon entstehen, welchen Beitrag die Mitarbeiter in ihrem Unternehmen leisten.

Lesson 5: Netzwerk Management lohnt ist extrem profitabel

Im Gegensatz zu manch anderer wissenschaftlicher Disziplin lässt sich hier relativ leicht und direkt ein hoher ROI für die Betriebe ableiten, die Netzwerk Management als Tool einsetzen. Die hohe Zahl an erfolglosen Firmenübernahmen und Zusammenschlüssen würde sich extrem senken lassen, wenn erfahrene Netzwerk-Analysten zuvor die unterschiedlichen Kulturen und Erwartungen der beteiligten Partner transparent machen. Doch nicht nur im wirtschaftlichen Umfeld ist Network Management ein Gewinnbringer. Auch im politischen Bereich könnte es helfen, Krisen und Problemsituationen vorherzusehen, zu vermeiden oder abzumildern.

Deswegen, so Dr. Stephenson, ist es so wichtig, die wissenschaftlichen Prinzipien der Netzwerk-Analyse von der Theorie in die Praxis zu verlagern und in die Hand der Business-Entscheider, Politiker und Organisationen zu geben. Ihr Credo: „If you can’t see the networks, then you can’t manage them!“

Weitere Informationen zur faszinierenden Arbeit von Dr. Karen Stephenson gibt es in ihren Büchern sowie auf ihrer Homepage www.drkaren.us.

“Mit Jay Rogers, dem CEO das US-Autobauers Local Motors, und Tim Renner, dem Kopf hinter dem Musik-Netzwerk Motor, wurden gerade bemerkenswerte zwei Manager von einer hochkarätig besetzten Jury geehrt. Rogers ist Gewinner des Leader in the Digital Age Award 2012 (LIDA-Award), der unter dem Vorsitz von Niedersachsens Wirtschaftsminister Jörg Bode verliehen wird, in der Kategorie Manager/Vordenker 2012 . Tim Renner wird der Preis in der Kategorie Entertainment 2012 verliehen.

Ich habe beide als Jurymitglied unterstützt, denn beide sind eine gute Wahl, denn der LIDA-Award, der in diesem Jahr zum zweiten Mal verliehen wird, hat es sich zur Aufgabe gemacht, Manager auszuzeichnen, die vernetzt denken und zeitgemäße Leadership-Modelle erfolgreich umsetzen. Und genau das tun beide.

Niedersachsens Wirtschaftsminister Jörg Bode nennt Jay zurecht „einen Manager, der sein Unternehmen perfekt an die Anforderungen einer vernetzten, digitalen Welt angepasst hat“.

Während andere Automotive-Firmen auf hermetisch abgeschlossene eigene Entwicklungsabteilungen setzen, Jay steht für die Idee, mit Hilfe einer Online-Community Autos in einem offenen Kollaborationsprozess zu bauen. Mitmachen darf jeder. Dazu muss man kein Ingenieur sein, sondern nur mit einem Web-Browser und – wenn man will – einem CAD-Programm umgehen können. Autofans rund um die Welt helfen Local Motors mit Ideen und Entwürfen und haben so das Design und die Bauteile des Ralley Fighters gestaltet, der seit letztem Sommer in den USA auf den Straßen fährt.

So schnell wie das total vernetzte Auto-Unternehmen Local Motors kann kein anderer Fahrzeug entwickeln. 18 Monate dauete es vom Enturf bis zu dem Zeitpunkt, am den der Rally Fighter, das erste Auto von Local Motors auf der Straße fuhr. Bisher reden wir in der Automotive-Industrie über einen Zeitraum von fünf Jahren und mehr, um ein neues Fahrzeug zu entwickeln. So schnell ist Local Motors nur, weil Jay verstanden hat, vernetzt zu denken und die Dynamik des Webs zu nutzen.

Auch über den Preis von Tim Renner – wirklich ein “Taktgeber der Musikindustrie”- freue ich mich. Tim kenne ich seit 15 Jahren und bin beeindruckt mit wie viel Engagement er dafür kämpft, dass sich die Unterhaltungsindustrie neu erfindet. Besonders zu Zeiten von Napster war es selten, dass ein Musikmanager das Internet nicht als Teufelszeug ansah, sondern als Chance betrachtet für Künstler, mit Fans zu interagieren und neue Erlösmodelle aufzubauen.

Beides sind Manager, die viele Eigenschaften mitbringen, die für heutige Führungskräfte unabdingbar sind: Beide haben einen digitalen „Mindset“, das heißt: Sie haben verstanden, wie das Internet funktioniert. Sie haben Werte, wie sie für die Netzgemeinschaft selbstverständlich sind, verinnerlicht: Sie leben Offenheit, Transparenz, Agilität, Flexibilität und Dialogbereitschaft vor.

Jay hat sein ganzes Unternehmen um diese Werte herum aufgebaut. „Transparenz, Partizipation, Agilität und Offenheit sind Werte, die Local Motors auf allen Ebenen prägen“, sagt er. Das sind nicht nur leere Worte: Die Community Manager, die die Nutzergemeinschaft steuern und motivieren, sind in seinem Unternehmen so wichtig wie die Ingenieure. Kommunikation mit den Netznutzern hat für Local Motors absolute Priorität.

Die Konstruktionsdaten für den Ralley Fighter sind im Internet zu finden. Konstruktionsdaten sind in der übrigen Automotive-Industrie – eine Branche, die es in der Disziplin Geheimhaltung leicht zur Weltmeisterschaft bringt – das am besten gehütete Geheimnis. Local Motors macht sie öffentlich, damit die Netzgemeinschaft sie verbessern kann. Die Community entscheidet, welche Entwürfe die besten sind. Jay führt, aber er befiehlt nicht. Er ist der oberste Vernetzer, ein Leader, der motiviert, und moderiert, der dafür sorgt, dass das Wissen fließt und Mitarbeitern und Community-Aktiven eine Bühne baut, auf der sie kreativ sein können. Aber darüber vergisst er auch das Anführen nicht. Er entscheidet schlussendlich, welche der vielen Ideen mit dem Budget von Local Motors umgesetzt werden. Local Motors ist ein gutes Beispiel dafür, dass die netz-gestützte Zusammenarbeit – die sogenannte Collaboration – ausschließt, dass jemand zentral unternehmerische Entscheidungen trifft.

Wie gut diese Vorgehensweise funktioniert, haben wir bei doubleyuu Ende 2012 zusammen mit T-Systems und der Universität St. Gallen in einer Studie nachgewiesen.

Während Ford beispielsweise für seinen 4-Wheel-Drive F150 in fünf Jahren etwa 1,5 Milliarden Dollar investieren musste und Tesla für den Roadster sechs Jahre und 250 Millionen Dollar Kapital benötigte, kam der Rally Fighter, das erste Modell, das Local Motors zum Verkauf anbietet, mit einem Budget von 3,6 Millionen Dollar aus. Local Motors muss also nur ein bis zwei Prozent des Kapitals aufwenden, das die klassische Automotive-Industrie in ein neues Fahrzeugmodell investiert.

Bereits jetzt ist Local Motors nach eigenen Angaben an einem Punkt, an dem schon 150 verkaufte Fahrzeuge pro neuer Serie ausreichen, um den Break-Even zu erreichen. Nicht schlecht, oder?

Auch Tim hat den digitalen „Mindset“ verinnerlicht: Er schreibt nicht nur Bücher über den Wandel in der Musikindustrie, sondern ist permanent online als Blogger aktiv. Und er setzt nicht auf ein Alternativmodell zum bisherigen Musikgeschäft, sondern er reagiert – wie Jay Rogers – situativ auf Veränderungen. Er stellt sich dem massiven Umbruchsprozess, den die globale Vernetzung und Digitalisierung in der Musikindustrie eingeleitet haben, durch mutiges Ausprobieren. Statt alten, zum Niedergang verurteilten Geschäftsmodellen nachzutrauern, begann er, neue aufzubauen: als der Kopf hinter Motor FM, einem auf neue Künstler spezialisierten Musikradio, als Chef von Motor Entertainment einer Firma die den Künstlern als Dienstleister ihre Veröffentlichungen managed, oder als Vorstand und Begründer der all2gethernow, einem Berliner Netzwerk welches Musikern auf den Weg in die Unabhängigkeit hilft.

Tim und Jay können etwas, was viele Führungskräfte heute noch nicht können: Sie haben sich von der agilen Software-Entwicklung abgeschaut, wie man heute managed. Sie orientieren sich nicht an alten Führungsmodellen wie „Command and Control“ oder kooperative Führung, bei denen letztlich doch immer der einsame Manager allein die Definitionsmacht darüber hat, was richtig, notwendig und angemessen ist.

Ihre Managementmethode erkennt an, dass man als Führungskraft nicht immer allein und im Voraus alles am Besten weiß. Wie bei einem agilen Software-Projekt denken sie an das große Ganze, gehen aber in kleinen Schritten vor. Im agilen Management werden keine Demoversionen einer Software, wohl aber andere Zwischenstände, etwa aus der Arbeit an der Organisations- oder Konzeptentwicklung, vorgestellt, bewertet und durch das schnelle Feedback fortlaufend zielführend weiterentwickelt. Jeder Zwischenschritt wird vom Team bewertet. Die so gewonnen Erkenntnisse werden genutzt, um zu definieren, wie der nächste Projektschritt aussehen soll.

Dieses Vorantasten erlaubt es, permanent auf Probleme und neue Anforderungen zu reagieren. Auf Methoden aus dem agilen Management zu setzen ist eine sinnvolle Methode, um in einer Zeit erfolgreich zu sein, die vom Netz und einem dauerhaften, extrem dynamischen Wandel geprägt ist.

Das allerdings ist eine Erkenntnis, die noch nicht besonders weit in der Geschäftswelt verbreitet ist. Genau deshalb freut es mich so, dass gerade Jay und Tim 2012 den LIDA-Award am 7.3. 2012 im Zuge einer Abendveranstaltung auf der Cebit verliehen bekommen. Und zwei weitere Preise folgen als Überraschung noch.”

Nun hat sich auch eine hochkarätige Jury http://lidaaward.com/jury/ unsere Meinung angeschlossen und Jay Rogers, Mitgründer und CEO Local Motors, gekürt: Jay ist Gewinner des Management-Preises Leader in the Digital Age Award 2012 (LIDA-Award). Der Preis, der in diesem Jahr zum zweiten Mal verliehen wird, hat es sich zur Aufgabe gemacht, Manager auszuzeichnen, die vernetzt denken und zeitgemäße Leadership-Modelle erfolgreich umsetzen. Jay Rogers ist einer der Vertreter einer neuen Manager-Generation, die ihre Führungsprinzipien an den Erfordernissen einer vom Internet geprägten Welt ausrichtet.

„Der Preis geht an einen Manager, der sein Unternehmen perfekt an die Anforderungen einer vernetzten, digitalen Welt angepasst hat“, begründet Niedersachsens Wirtschaftsminister Jörg Bode, der den Vorsitz der Jury führte, die Wahl.

In der Pressemitteilung heißt zu Jay heißt es : „Das von Rogers aufgebaute Unternehmen Local Motors hat den Automobilbau neu erfunden. Während bei der klassischen Automotive-Industrie Heerscharen von Ingenieuren hinter verschlossenen Türen Produkte entwickeln, besteht die Entwicklungsabteilung von Local Motors aus einer Internet-Community: 25.000 Mitglieder aus 122 Ländern entwerfen freiwillig neue Bauteile und Designs. Auf diese Weise werden die Fahrzeuge mit einer ungeheuren Geschwindigkeit in dynamischen, agilen Collaborationsprozessen entwickelt. ‘Transparenz, Partizipation, Agilität und Offenheit sind Werte, die Local Motors auf allen Ebenen prägen’, sagt Jay Rogers – ein Autoprofi mit Benzin im Blut, der aber in der Welt der Bits und Bytes ebenso zuhause ist. Der Rally Fighter, der seit Juni 2010 gebaut wird, ist das erste Auto überhaupt, dass in so einem offenen Entwicklungsprozess entworfen wurde.“

Ich habe, wie auch im letzten Jahr bei der Verleihung des LIDA-Award, in der Jury gesessen und die absolut spannenden Diskussionen genossen. Dass sogar ein VW-Aufsichtsrat Local Motors für ein zukunftsträchtiges Modell hält, finde ich dabei besonders interessant. Ich denke, die Wahl ist eine sehr gute: Von Local Motors kann man lernen, wie man Offenheit als Strategie verfolgt. Local Motors zeigt, dass wenn man diese Strategie Schritt für Schritt umsetzt und ein Automobilunternehmen so die Prinzipien des Netzes aufgreift, Kunden nachhaltig gebunden und begeistert sind.

Jay ist für mich ein echter Leader für das digitale Zeitalter, der wichtige Prinzipen der Leadership 2.0 absolut verinnerlicht hat: Er denkt vernetzt, er führt agil und an die jeweilige Situation angepasst, statt an einem starren Führungsmuster festzuhalten. Digital Leadership heißt für ihn die Chancen zu nutzen, die eine offene Kommunikation mit Kunden und Interessierten ermöglicht. Er sieht sich als enabler, als Moderator, und er diktiert nicht, sondern er überzeugt. Aber er übernimmt schlussendlich auch die Verantwortung und entscheidet, wenn die Community Entscheidungen braucht.

Der LIDA-Award wird am 07. März 2012 von der nordmedia gemeinsam mit dem Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr im Rahmen einer Abendveranstaltung und doubleYUU auf der CeBIT in Hannover verliehen. Hier kann man sich dafür anmelden.

Das wird sicher ein spannender Termin.

“Welche Rolle spielen Werte im Enterprise 2.0?”

Willms Buhse: “Werte spielen eine ganz entscheidende Rolle, was die Chancen, aber auch die möglichen Konflikte im Zuge von Veränderungsprozessen angeht. Jedes Unternehmen hat ja heute schon bestimmte Werte, auf die es sich bezieht, Verlässlichkeit vielleicht, oder ein großer Fokus auf Sorgfalt und Sicherheit. Und kommen neue Werte über das Internet hinzu, Offenheit, Transparenz oder die Bereitschaft, sich zu vernetzen und Wissen zu teilen, statt sich abzuschotten.

Diese Werte prägen das Arbeitsumfeld ebenfalls, können aber auch für Spannungen sorgen, weil sich diese Werte zum Teil diametral entgegenstehen. Die Kunst der Führung besteht darin, solche Wertekonflikte gar nicht erst entstehen zu lassen, sondern zu vermitteln, welche Werte in welcher Situation die sind, an denen wir uns orientieren. Erfolgreiche Unternehmen schaffen es, wie Studien zeigen, einen intelligenten Wertemix aufzubauen statt starr auf dem Alten zu beharren oder blind auf das Neue zu vertrauen. Und man weißt außerdem, dass Hochleistungsteams am besten performen, wenn alle Wertesegmente abgedeckt sind.

Es muss also in allen Teams Leute geben, die ein Stück weit führen, wenn es um das Thema Innovation geht, weil sie besonders offen sind oder denen das schnelle Ausprobieren liegt, während derjenige den Lead übernimmt, der eher Werte wie Sorgfalt verinnerlicht hat, wenn es um die Ausführung geht. Grundsätzlich stimmt aber in den meisten Unternehmen die Balance noch nicht, die Werte aus der Internetwelt haben noch zu wenige Promotoren. Leute, die das leisten können, sollte man sich rein holen.”

Für 2012 wüsche ich euch allen alles Gute – und vorher noch ein paar entspannende Festtage und einen guten Rutsch.

Willms

Über Local Motors haben wir in letzter Zeit ja viel geschrieben – und werden das auch sicher weiterhin tun. Jetzt aber schnaufen wir erst einmal durch und freuen uns über die Ergebnisse der Online-Befragung.

Sie liegen jetzt vor und werfen ein aktuelles Schlaglicht auf das Meinungsbild in der Autoindustrie: Danach hat die individualisierte Massenfertigung mit Einbindung von Kunden Potential, wenn auch nicht uneingeschränkt und in Teilbereichen. “Sensible Fahrzeugteile wie Fahrwerk oder Antrieb in offenen Entwicklungsprozessen zu konstruieren, ist für die klassischen Autobauer nach wie vor ein Tabu”, meint Thomas Spreitzer, Marketingleiter T-Systems. Local Motors stelle somit alte Erfolgrezepte in Frage.

Von dieser neuen Art des Collaboration-Prozesses können die Fachleute aus der Autobranche meiner Ansicht nach viel lernen. Aktuell gilt, dass die Chancen dieses Entwicklungsmodells nur zum Teil erkannt werden. Dabei kann es eine große Chance sein, dass die Fachleute gerade auch im Erfinderland Deutschland den Schritt wagen, sich durch innovative Erfolgsrezepte inspirieren zu lassen.

Ea bleibt also noch viel Aufklärungsarbeit, und ich bin gespannt, welcher Automotive-Pionier in Deutschland zuerst ein wenig Local Motors wagt… ;-)

Mehr zu der Studie und den Ergebnissen der Online-Befragung gibt es hier: www.t-systems.de/automotive/co-creation-studie

Und wir rufen Dankeschön in die Richtung Dr. Ulrich Lessmann von T-Systems, in die Richtung von Professor Sven Henkel von der Universität St. Gallen und in die Richtung von Jens Otto Lange, der als Co-Autor ebenfalls viel zu unserer gemeinsamen Arbeit beigetragen hat.